精益管理与智能制造是目前制造行业最热门的话题，也是制造业生产转型升级必经之路。这些技术和管理手段，可以对资源和方法进行整合，降低企业生产成本，提高.效率，保证产品生产过程质量的稳定性，减少生产经营过程中不必要的浪费，持续改进提高企业的核心综合竞争力，打造出具有企业特性的经营管理体系、智能工厂，建立融入企业文化的管理体系。对企业来说，如何使项目有效落地，并不能完全照搬其他企业的经验，需要与企业现有的经营环境相兼容、匹配，和企业的战略方向一致，要能更好地服务于企业发展战略，要能实实在在为企业转型升级出力，这些问题都需要在项目推行前考虑清楚。在这两个项目中，相互支撑的东西是什么，融合点是什么，在企业转型升级过程中和项目的推行过程中，智能制造和精益管理如何有效进行融合、协同，这些问题都需要企业深入思考和探索。

    近些年来很多企业都在推行精益管理，也有很多辅导机构开设培训班进行相关知识的普及培训。精益管理作为一种先.进的管理方法和思想，在国内外得到大家的认可，并在很多企业内部得到推广。简单来说，精益管理是学者对日本丰田汽车公司生产管理模式的总结、归纳和提炼。这种管理方法使日本丰田汽车公司具有强大的成本控制与运营管理能力、赢利能力和过硬的质量控制能力。

    日本丰田汽车公司生产模式的核心思想之一是建立标准，然后通过持续不断的改善对标准进行完善，改善经实践验证后形成新的标准，并对新标准进行推广和执行，进行PDCA的循环，使企业整体管理水平、现场管控能力逐步上升。其目的是消除企业经营中所有的浪费和不增值的活动，包含有形和无形的活动，通过这些手段提高生产效率、缩短生产加工周期和提升产品品质，增强企业的核心竞争力，用最少的资源产出更多的价值。这种模式在丰田公司应用得非常成功，但国内企业推行精益管理大都不是很理想，没有达到丰田公司的效果，也没有达到企业管理者的目标。究其原因，是国内很多企业和丰田公司的生产模式、基础条件不尽相同。丰田公司大多是流水线式生产方式，自动化设备完成主要工作；国内很大部分企业还是人工操作的生产模式，特别是包装印刷企业大多是离散式生产模式。这种思想没有实际的支撑工具去实现，所以很大程度上还是处在理论和表面阶段，要想有效推行精益管理需要一定的基础环境。

    德国于2011年提出“工业4.0”的概念，继而中国提出“中国制造2025”，从制造向“智造”转变。智能制造在各行各业掀起浪潮，特别是工业互联网、移动通信、计算机大数据处理能力、视觉识别、机器人、人工智能等技术的创新，给智能时代工业革命提供了技术、软件、硬件基石。智能制造是通过信息化手段打通所有经营环节的信息流和数据流，打破信息孤岛并进行生产经营管理过程信息的透明化，提升数据信息的流动速度。信息数据指导自动化设备和智能化设备完成生产过程，同时对生产经营过程中的数据进行整合，大数据分析指导改善方向，并进行改善提升。有了这些技术手段，还需要配合管理方法和管理理念，才能把智能制造做好，而精益管理就是一种先.进的生产管理理念。

    下面将结合实例分析精益管理理念如何通过智能制造进行贯彻执行，智能制造如何依附精益管理思路和工具进行落地，智能制造和精益管理间相互依存的关系，以及两者如何进行融合、协同。

01、标准化

    标准化是精益管理的主要手段之一，“一流的企业做标准，二流的企业做品.牌，三流的企业做产品”。大家都知道标准的重要性，所以企业也注重标准的建立。这里所说的标准不是行业产品的标准，而是企业内部的标准，包括操作标准、工艺流程标准、检验标准、着装标准等。有了这些标准就可以规范员工的工作、业务流程，甚至员工的操作动作等；只要按照标准作业，不同的操作人员都可以在相同的时间内生产出相同质量的产品。同时标准还可以作为评价员工工作的依据。每一道工序都按照标准去执行，才能保证每一道工序的产品质量稳定，从而保证最.终产品质量的稳定。标准的作用和重要性大家都很清楚，不过在现实中标准并不一定能得到认可和执行。企业在生产管理过程中制定标准时，首先要考虑标准由谁编写，编写内容的可行性和全面性。例如，有些员工左手特别灵活，有些右手特别灵活，如果都强制要求右手，那些左手灵活的员工效率就会比较低，而且质量也无法保证。统一的标准对应不统一的对象时，如果强制要求执行就会把一部分优势变成劣势。标准的严格执行只能保证生产过程稳定的输出，但无法进行有效改善和提升，最.终企业管理层有选择性地执行标准，导致很多标准文件仅停留在“电脑硬盘中”或“文件柜中”。

    在人工作业时，很多标准是无法完全贯彻执行的。而在智能制造时代，很大一部分工作是由自动化机器作业代替了人工作业，标准的执行对象完全统一化，同时不存在主观因素，人成了这些自动化设备的监督者、管理者，这时就需要有统一的标准，不然这些自动化设备就无法.正常运行，相互协调配合，而这时制定标准的团队就可以根据实际情况制定标准，可以根据标准的要求去设计自动化设备的运行轨迹和动作规范。

02、持续改善

    持续改善是精益管理另一个最.重要的工具，但在非智能环境下做得不尽如人意，其主要原因是企业在推行过程中要求员工完全按照标准去执行，这样就限制了员工改善的范围和改善的高度。因为员工已经习惯了目前的操作方式，虽然这种方式还存在很多不合理的地方，但迫于公司压力，久而久之员工就会安于现状、思想固化，形成机械式动作和思维。另外，标准只能代表现在的操作准则，只能保证目前的技术水平，其合理性和完整性等都需要进行实践验证，才能提升管理的整体水平。

    在推行精益管理过程中，很多企业的管理层只强调短期的效益，推行部门和推行机构往往片面强调短期内能提升的效率和节省的成本。为完成公司下达的任务，在重压之下很多人为了保住自己的利益，就想办法在文字描述上下很大的功夫，反而没有真.正解决现实的问题，从而导致企业的经营没有得到多大的改善，精益管理的推行就成了有名无实。这也是导致精益推行效果不佳、不能真.正落到实处的原因之一。

    在智能制造环境下，持续改善完全是另外一种情况。智能制造靠自动化设备去完成主要工作，人员主要的工作是标准的制定以及监督、管理自动化设备使其按标准进行运行作业。员工不受标准的约束，思维上比较活跃，同时站在旁观者的角度去看待问题，能够发现真.正的问题，对不合理的环节进行改善，把这些改善更新到自动化设备上，自动化设备就会按照新的标准流程进行工作。由于员工是旁观者，不受原标准的束缚，改善和执行能够完.美结合，经过改善后把这些流程或方法形成新的标准，再按照此标准进行标准作业，周而复始，经过几年的积累，企业会发现整个生产过程在效率和产品质量控制方面会有明显提升。智能制造环境下所有数据信息都进行了互联互通、透明化，所以改善的效果都不需要人为描述，大数据会从不同的维度进行分析，保证了结果的真实性和可靠性。智能制造需要持续改善这一工具来不断提升完善，当然这里的改善不仅.仅是指生产流程的改善，同时也包括设备的改造改善、管理流程的改善和信息化手段的改善等。精益管理的持续改善需要智能制造的土壤才能更好地生长，再配合相应的激励制度，建立自主改善的氛围，给积极的员工一定的物质和精神奖励，可以让员工感觉到工作中的乐趣，全心地投入到自身的工作中。

03、全面生产维护（TPM）

    自动化、信息化程度越高，对设备软件、硬件的稳定性要求就越高，特别是流水生产线，异常停机一次就会导致整条线不能正常生产，所以全员参与设备管理思想就很重要。不过在智能制造下，全员参与的不仅.仅是设备硬件管理，信息化软件、互联网络同样需要全员参与管理，因为信息数据的卡壳同样会导致智能化设备无法运转。全员参与设备维护是精益生产中的重要内容，同样也是智能制造的前提条件之一，其核心内容是确保加工制造资源得到充分利用，减少异常停机造成的浪费。减少机器设备异常故障停机和保证设备精度对保障生产计划和产品品质都至关重要，这就要求生产管理人员和操作人员把生产设备看成自己赚钱的本钱，平时对设备多加爱护。此外，还要对设备操作人员进行基本技能的培训，培养操作人员对简单故障的处理能力，同时做好设备的日常维护、保养和清洁点检等工作，保证出现异常停机时能快速响应，减少和降低设备异常对生产效率和产品品质的影响。

    无论是精益管理的推行还是智能制造的推行，其本质上都离不开人，所以人才的培养非常重要。员工不仅要正确理解精益管理思想，同时还要把这种思想应用到智能制造中，因为智能制造时代大部分员工都从具体的工作中解放出来，工作的重心已经从执行转移到监管，员工需要建立新的知识体系，学习新的技能，开拓思维和眼界。

    当然，先.进的管理思想和先.进的技术都不是万.能的，企业不能完全按照拿来主义，照搬照抄，还需要结合公司的实际情况、整体的战略规划、发展方向有选择地进行。打造智能工厂，除了需要精益管理，还需要其他的管理方法相互配合推进，单凭一种方法和生产模式可能很难执行，或者很好地执行。无论是智能制造，还是精益管理，都是一个庞大的体系，包含先.进的管理思想和先.进的软硬件，需要不同行业做到技术和思想、软件和硬件、思想理念和管理系统平台间的融合和协同，只有不同体系、平台.完.全融为一体，企业才能更平稳、更好地运转。